如何研擬企業經營策略？
管理學書本裡，教了我們許多分析手法
從 SWOT分析、五力分析、BCG、PLC、…等
這些手法大告訴企業，如何精準地進行分析
並藉由「揚強抑短」的思維模式，找出方向與目標
所以你去問許多企業主管，何謂策略？
大部份所聽到的標準答案，不外乎就是
「策略是找出正確方向，並規劃達到目標的方法與途徑」
沒錯，要找出正確方向，需要進行分析
‧預測市場環境趨勢，要分析
‧洞悉客戶需求偏好，也要分析
‧切割市場精準定位，更需要分析
分析、分析、再分析
這也難怪，每次企業年底進行策略規劃
總離不開一大堆的分析動作
當然…
若能透過分析資訊找出方向與目標，也算值得
但現階段，你看看，市場資訊傳播速度那麼快
你看得到的資訊，競爭者往往也看得到
你透過分析所找出的藍海
很快也會變成紅海，最後還不是也陷入惡性競爭
不過還好…
上述這些情況，都還算是不錯
代表你的企業經過分析後，還算是有競爭優勢
更慘的是…
許多企業，不分析沒事，一分析問題一大堆
‧市場環境充滿變數，很難分析
‧客戶需求隱匿未明，不易掌握
‧競爭者處處比我好，敵強我弱
面對這種市場不清楚、競爭格局完全不利的分析結果
你用 SWOT分析，自己都是弱點，完全沒有優勢
請問你，策略還作不作?
我在「動態戰略」第一期期刊
有提到「策略規劃發展」的三階段演變
在第一階段：策略規劃時，市場屬於靜態環境
此時，只要能善用工具手法，好好分析
的確有辦法找出策略方向
但現階段，市場變化速度太快了
環境在變、產業在變、消費者在變、競爭者在變、…
幾乎沒有任何產業，是處於不動的靜態環境
現在已經進入第三階段：動態競爭階段了
面對這種動態競爭的環境變遷
策略規劃的思維模式，的確也需要轉變了
就以目前最紅的網路公司 ── 滴滴打車
我們來看看當初他們是如何進行策略分析呢
一開始，滴滴去拜訪許多司機與乘客
同時也訪問許多了解產業現況的專家顧問
但很遺憾地，所有分析結果，都是負面的
‧這個社會沒有誠信態度
你叫到車，他也不一定來
車來了，你也未必會等你
‧這個社會還沒有移動支付的習慣
你作這個收不到錢，沒有商業價值
‧大部份的出租車司機沒有智能手機
縱使有，也不懂得如何操作智能手機
真的！假如按照這樣的分析結果
這個策略規劃應該是作不下去了
但是，沒有，他們沒有放棄
他們選擇義無反顧地走下去
一鏟一鏟地敲，一步一步逐步破冰
每挖出一塊缺口，就會冒出一些機會方向或成長挑戰
‧據分析，出租車司機不懂什麼是智能手機，
好，那麼業務團隊就在路邊、在火車站、在機場
一個一個去解釋清楚，什麼是智能手機
‧據分析，大部份司機不會使用智能手機
好，就在路邊一個一個幫他安裝，教會他使用
‧據分析，出租車最常出沒的地方在機場
但是機場已被競爭對手包下來了，沒辦法在那裡設攤
好，就改在火車站，後來反而發現火車站司機更多
就是這樣子…
一步一步地去突破大家普遍認定的瓶頸所在
策略格局，才逐漸清晰、逐漸明朗
策略方向，才逐步調整、逐步修正
例如：原本規劃先從北京187家計程車公司切入
後來發現找錯對象了，太官僚了
這些機構，談了老半天也不見有成果
最後，才搞清楚，應該從司機切入
用滴滴真正受益者是司機，最能敲動改變的是司機
也因此，地推團隊全部轉變方向
乾脆就在司機聚集處擺桌設點
所以，回過頭來看
策略到底是怎麼來的，是事前分析就可計劃出來的嗎
是的，靜態的環境的確可以
但在動態環境下，很難
在靜態環境下，策略規劃可以按照以下邏輯
「認識環境 ─ 發展計劃 ─ 行動執行」
亦即先透過市場分析，認識內外部環境
然後訂定發展方向與目標，並研擬出中長期經營策略
但在動態環境之下
市場產業變化，不見得完全可被預測
技術發展突破，也常常處於不連續性
此時，策略發展邏輯，反而應該是倒過來進行
「行動執行 ─ 認識環境 ─ 發展計劃」
暫時放掉過去經驗
先行動、從行動中去探索、去學習
有時過去長期累積的經驗，會妨礙新機會的發現
這時候，企業經營者最需具備的素質
反而是對未來情境進行探索、學習的能力
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