EMBA雜誌 306期（2012年.2月出版）顧問區
群崴管理顧問公司 總經理 陳昭良／主答
上個月公司進行了年度策略規劃會議，雖然大家蒐集了一些資料，但是因為大家都不太清楚應該如何去分析使用這些資料，加上競爭者的動向其實我們也很難完全掌握，往往陷入片面或抽象討論，對於我們所處的整體競爭環境仍沒有清楚共識。我們應該如何正確了解公司所處的競爭環境，進而擬定出作戰策略？
企業進行策略規劃時，往往投入了許多人力和時間，卻仍無法規劃出具體有效的作戰策略。根據我們觀察，最常出現的原因是，在策略規劃過程中，忽略了市場作戰是面對動態競爭的實戰情境。
企業經營包含了「生產、財務、人事、行銷、研發」。其中的「生產、財務」，問題與解決方案比較有規範與模式可遵循，按照書本理論照做，是有可能推導出具體改善方案。
但「策略規劃」與「市場作戰」不太可能！你按照書本理論推導出市場策略，而你的對手也按照書本規劃市場策略。如果是考試，兩個人都可以拿滿分。但問題是打仗不等於考試。兩個人在市場上打起來，誰贏誰輸？很難說！因為市場作戰是面對著一個動態、競爭的實戰情境，是博弈，是賽局。
怎麼樣才能在動態競爭環境下，作出好的作戰策略呢?我建議可以試著向軍隊學習。因為軍隊作戰是面對一個高度動態對抗與複雜競爭的作戰情境。軍事作戰，不管是前方作戰部隊或是後勤總部，都會有一張軍事作戰地圖，有了這張圖，才能更清楚地看出敵方的位置，進而可以精準地預判競爭者動向，推演出應對作戰方案。
商場如戰場，企業市場作戰也應該要有「作戰地圖」。只是軍事作戰搶的是有形土地，只要透過空拍偵察，很容易就可以取得「作戰地圖」。但企業是在商場上打仗，搶的是消費者心裡的認同感，是看不見的，所以就不容易畫出來。因為畫不出來，所以作決策時，就只好求諸理論、公式與定律，結果學得愈多，愈模糊、愈抽象。到最後，還是作不出作戰策略。
因此，公司在研擬作戰策略時，要先把這些無形的土地「具象化」，試著畫出自己企業的「作戰地圖」。因為人是視覺性的動物，看得到、摸得到，很多作戰構想自然就會想出來。而「作戰地圖」正是一種能將「市場情境」、「消費者變化」、「競爭者移動」具象化、系統化呈現，讓市場經營決策與分析更清楚、更敏銳的管理工具，同時也解決了企業進行策略規劃、年度計劃太片面、太抽象性的問題點。
繪製「作戰地圖」
首先，我們要強調的是，「作戰地圖」並繪製「作戰地圖」並不是行銷管理所指的「定位圖」。「作戰地圖」必須由「競爭者地圖」、「消費者地圖」、「市場環境」三幅圖所組成。繪製地圖時，公司要先盤點消費者需求或產業成功關鍵，列出約五至六項，並透過討論篩選出最重要的兩項。以螢幕顯示器為例，消費者在購買時，通常會考量影像效果、外觀造型等因素。然後，將橫軸和縱軸分別設定是影像效果和外觀造型(如圖一之 ①)。
其次，進行市場切割，依據消費者的使用情境，把消費者分成數個族群。例如，電腦螢幕使用者可分為白領、藍領、學生、農民等族群。然後，把消費者需求和使用族群進行交叉評分後，再將上述的消費族群評分高低填入圖中，很快地，「消費者地圖」就繪製出來了(如圖二之②)。
除了「消費者地圖」之外，同時，也要把競爭者的圖畫出來，這是作戰地圖很關鍵的一點，因為看市場不能只看消費者，否則就像只看到一片空曠的平地，卻沒有競爭者。因此，可將自己與競爭者的各個產品，就影像效果和外觀造型項目評分，然後一樣把這些產品列出在上圖的座標軸上，畫成一張圖，座標軸一樣也是影像效果和外觀造型。最後，把這兩張圖疊起來，最基本款的作戰地圖就出來了(如圖一之 ③)。
從「作戰地圖」解讀競爭現況
公司繪製出作戰地圖後，並不代表策略就被「推」出來了，還必須就作戰地圖所呈現的敵我競爭現況，以及現況、未來的動態變化，進行深度觀察，進而找出公司的潛在機會與危機（如圖二）。
■分析競爭者的作戰策略：
如圖二，Ａ公司的產品系列佈局(以紅旗代表)，為何市場分佈這麼廣？而Ｃ公司的產品系列(以藍旗代表 )為何只集中在右上角？這二家競爭者的作戰策略模式與組織實力是否相符合？到底這些品牌的策略構思與作戰企圖為何？
■了解自己產品佈局規劃優缺點：
自己的產品系列(以粉紅旗代表)是否明確打中預定的目標消費群？產品定位的精準度與競爭者產品系列的定位相比，是否具備競爭優勢？從上圖中還可看出，自己產品系列的定位似乎被公司Ａ產品系列所包圍，應著手評估問題的嚴重性，並進一步發展應變方案。
■預測競爭者動向與應對方案：
從競爭者過去策略目標的作戰習性，預測各競爭產品未來發展動向，並評估對自己的影響與威脅。例如，預測Ｂ公司產品系列佈局(以黑旗代表)下階段可能發展方向，會是切入中央地帶，則此舉將如何影響整個市場的動態變化，以及對自己的產品系列影響程度如何？
解讀觀察「作戰地圖」的過程十分重要，因為唯有清楚地知道問題出在哪裡，才能調整作戰策略，以及進行產品布局，後續公司作戰策略才會順利推導出來。
推演策略規劃與作戰方案
當作戰地圖被繪製、觀察後，就能透過「作戰地圖」推演作戰策略。而推演過程就像是下棋的模式，「作戰地圖」是「棋盤」，競爭者就是「棋子」。公司可安排一個會議室當作「戰情室」，讓相關主管共同圍繞著「作戰地圖」，討論、發想作戰計劃。下棋並不難，祇要看得到棋盤，不是下盲棋，大多數人就敢動手下棋。而「作戰地圖」因能將複雜競爭環境具象化表現，將能使企業主管在訂定作戰策略時，變得更敢動手去操作、更有自信、更積極動頭腦去思考。
但是，真要讓棋下得好，要能想出好方案，企業應該引入其他策略發想的工具。比如情境模擬 (scenario analysis)，透過分析可能影響市場發展各項因素的可能出現狀態，以及對競爭者的影響情況，研擬各種不同的應戰措施。還有另一種方法是角色扮演 (role play)，將企業主管分成不同組別，各自扮演自己品牌與競爭者，並從各自扮演的角色立場，思考作戰與應戰方案。
以圖三為例，各部門主管可在戰情室中，研判競爭者A發動攻擊機率多高(如上圖 )，而首當其衝的競爭者B會如何因應？他可能提高外型設計進行反撲(方向三)，還是提昇功能鞏固陣地防禦(方向二)，亦或是採取降價方案(方向一)。 而競爭者B對自己影響程度如何？我自己該走方向四、方向五，或是冒險突襲競爭者A(方向六)？
透過這種具象化「作戰地圖」推演作戰策略的過程，企業主管常常發現，作戰策略的推演並不難，不見得需要太多繁雜的工具，許多作戰策略也能在企業團隊的共同辯論討論中，逐漸被發掘出來。但是，特別要注意，推演過程並沒有標準既定的模式，畢竟，市場作戰不是學校考試，若硬要設定推演的公式來使用，反而會使得企業研擬出來的作戰方案僵硬、沒有創意。
另外，我建議公司在推演作戰方案的過程中，需特別注意所引用的工具手法、知識理論，皆需轉化為動態競爭思維模式。向我們常用的「SWOT 分析」、「BCG Model」、「五力分析」等屬於靜態環境下的分析手法，運用上要非常小心。
例如，「SWOT分析」教我們市場作戰、策略規劃，要分析競爭者的強弱勢，並攻擊他的弱點；但在動態市場競爭下，公司會作「SWOT分析」，對手也會。在這樣的情況下，反而公司應該攻擊的地方，不見得是對手弱點，而是對手意料不到、沒有想到的點。這就是動態的概念。
將「作戰地圖」結合企業方針目標管理
在動態競爭市場下，進行策略決策，重點不在於懂不懂得知識理論，而在於能否靈活運用知識理論。
目前，企業訂定年度計劃時，多採用方針目標管理。高階層承接目標後，展開方針規劃。而此方針規劃又形成下階層目標訂定，依此層層展開 (如圖四之M部份) 。
這種系統性將策略目標開展方法，能讓企業溝通共享企業戰略願景，並集合組織整體力量共同朝向突破目標而努力。但愈是系統性、完整性的運作架構，無可避免地，也影響其面對動態競爭市場下作戰的靈活性。許多人覺得方針展開與目標之間好像沒什麼創意性構想。本來，市場作戰應該是很靈活，卻被方針目標管理弄得像生產部門在作生產計劃一樣地僵硬。
我建議企業進行方針目標管理，在將目標展開為方針計劃時，先透過「作戰地圖」推演出「作戰策略」後，再依據「作戰策略」細部轉化為方針計劃(如圖四之N部份)。透過兩者的結合，將能讓「方針管理」操作更具靈活應變，讓企業作戰方案更具體、更具有可執行性。
文章內容來自【EMBA雜誌】
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