【筆記】關於動態策略大小事－管理手法發展史

　百年來管理學的演化
　產生很多策略規劃模型與手法
　例如：SWOT分析、五力分析、BCG模型、…等等。

　在我從事企業輔導過程中
　常有主管問我該選用那種管理工具與手法。
　當然，也免不了有人抱怨這些管理手法並不好用。

　到底是這些手法的問題，還是使用者的問題呢？
　其實管理手法沒有對或錯之分？

　管理手法被提出
　主要是為了解決當時企業經營管理上的問題。
　也因此，當我們想知道這個管理手法適用於否，
　不能只看他的思維邏輯、操作步驟。
　而是必須倒推回去，
　了解管理手法出現時的經濟現況與社會背景，
　方能掌握活用工具手法，而又不被管理手法所牽絆的困境。

　前幾天有看到一張美國GDP變化圖
　從這張圖裡勾起我去回想一下
　書本所講的管理學理論，與外界環境關聯之處

　■ 1930年之前，科學管理時代

　我們先以1930年為分界點
　在這之前，被稱為科學管理時代
　代表人物是泰勒、費堯等。

　蒸氣機發明之後，工廠生產力大增，
　但是作業方式卻還是停留在
　憑直覺、循經驗，隨便又沒效率。
　泰勒為了提高工廠的生產效率，
　就用尺和碼錶測量工人的移動距離及作業時間。
　經過精密計算找出最佳、最有效率的作業模式。

　最落實科學管理學派思想的是福特汽車公司，
　他們將生產線的工作項目
　徹底分工、拆解，大量降低生產成本。
　有了這些大企業實務操作成功的背書
　科學管理學派也認為
　他們真的找到一個長期不變的管理成功通則。

　■ 1930年代 經濟大恐慌

　不料到了1930年代
　美國股市暴跌，經濟崩盤，造成「經濟大恐慌」。

　企業界發現不能光靠內部的「動作改善」，就能長保平安
　還需考慮「外在環境」的影響。
　所以後來就出現了巴納德、杜拉克等大師的觀點

　● 切斯特‧巴納德

　這時候，在美國貝爾電話公司
　擔任二十多年總裁的切斯特‧巴納德(Chester Barnard)
　寫了「高階主管的職能」一書

　他認為企業不祇是人的集合
　而是融合內外部環境的運作系統，
　其必須要有三個不可或缺的組成要件

　1. 共通的目的 2. 貢獻的意願 3. 溝通的機制

　所謂的「共通的目的」，必須建立在對應外在環境變化上
　而不是祇有內部效率機能的提昇
　基本上，巴納德的貢獻是將
　科學管理祇注重內部效率，補上了外界環境的變化

　● 彼得‧杜拉克

　至於這個目的是什麼？巴納德沒有明說。
　一直到1950年代，彼得‧杜拉克提出
　企業管理應該要有三大面向思考:

　「價值創造」、「人性組織」、「社會組織」。

　其中「價值創造」指的是企業存在的意義
　是為顧客創造價值。
　這個論點，除了補齊巴納德的內容之外
　也為未來行銷大師Philip Kolter 出場埋下伏筆。

　■ 1940年代 經濟大躍進

　渡過了 1930~1940淒慘年代
　歐美進入經濟大躍進
　企業開始快速增長，但是該如何成長?

　這時候「安索夫矩陣」與「SWOT分析」等理論
　正好冒出來

　● 安索夫 ─ 安索夫矩陣

　當時市場剛脫離經濟大恐慌，處於快速成長期
　商機很多，企業擴充方向普遍沒有規劃，亂跑亂跳

　所以安索夫于1965年提出「安索夫矩陣」，
　這個矩陣告訴我們，企業不能只看現況，滿足顧客價值
　還必須思考企業要往那個方向發展。
　至於發展方向的選擇，要能符合綜效的原則為優先

　何謂綜效

　在他的矩陣裡，用了二個座標軸：產品和市場
　舊產品用在於新市場，或是在舊市場開發新產品
　比較能符合綜效原則，成功機率會比較高，可優先考慮
　但是新產品、新市場的「多角化」風險較高
　但不是不能作，只是要特別小心謹慎

　● 安德魯 ─ SWOT分析

　但問題又來了
　「安索夫矩陣」只說明市場或產品的成長大方向
　但卻沒有說出企業成長的細節內容呢？
　每家公司的成長模式都一樣嗎？
　難道不同公司狀況、條件不同，成長的模式與內容都相同嗎？

　沒事，1970年代
　安德魯提出了SWOT分析，正好補齊了安索夫
　每個企業各有不同的強處、弱處、機會與威脅
　將其交叉比對
　將可以得到很多策略發展方向的不同切入點。

　有了「安索夫矩陣」與「SWOT分析」二大利器，
　的確企業發展如有神助，不斷以事業部模式，快速增長。
　有些歐美大型集團，像是通用集團組織底下
　甚至有幾百家事業部門存在。

　■ 1970年代 石油危機

　但是讓我們將時間再拉到 1970年代

　這時候冒出了一個重大事件 ── 全球石油危機
　石油輸出國組織（OPEC）
　為了打擊以色列和支持以色列的國家，
　宣布石油禁運，暫停出口，造成油價上漲，
　原油價格從每桶不到三美元爆漲到接近12美元。

　當市場正常成長時，經營龐大事業部門都已經很費力了
　更何況又遇上了石油危機，更是讓所有企業面臨景氣寒冬

　此時企業經營最大課題不再是事業部門如何發展
　反而是如何處理拖泥帶水，影響集團整體發展的事業部門
　這時候
　又有一項新的管理手法應運而生
　那就是BCG模型。
　他讓集團經營對事業部門進行分類精選
　變得更專精、更集中

　● BCG模型

　其實，BCG模型的邏輯很簡單
　講白點，他就是一種分類學，將事業部門快速分類的方法。

　他選用了二個外、內部分析選項 ──

　「預期市場成長率」與「相對市場佔有率」。

　並依此交叉成金牛、明星、問題、落水狗四種類別
　作為後續發展策略的選項。

　亦即，用「金牛」賺的錢，扶持「明星」；
　把「落水狗」賣掉，投資「問題」。

　BCG簡單好用，快刀斬亂麻的手法，
　的確讓當時不斷多角化而造成集團龐大臃腫者
　能夠快速瘦身。
　但隨後許多狀況也跟著出現。

　問題就出現在「相對市場佔有率」這個概念。
　所謂「相對市場佔有率」的定義
　是指你與最大競爭者的市佔率比值。
　「金牛」、「明星」這個比值都大於1.0，
　亦即若要成為「金牛」與「明星」
　你必須是市場上最大的領導品牌。
　否則都算是「問題」與「落水狗」
　這些事業部門最好都賣掉。

　這合理嗎？ 誰說市場規模最大，才有競爭力，
　我可以採用麥可波特所說的「集中化策略」不是嗎？

　坦白說，這個邏輯沒有錯，但卻不切實際!!
　因為BCG模型是在 1970年代被提出，
　依據我的估算，提出「集中化策略」的麥可波特
　當時應該大學才剛畢業沒多久，
　因此「集中化利基市場」的概念，還沒有被正式提出。

　當時主流的邏輯是「學習經驗曲線」，
　產量增加愈多，生產成本將愈低，競爭力自然也會增加。
　在這思路基礎上，也難怪BCG模型會將「相對市場佔有率」與「競爭力」相掛勾。

　了解這個邏輯，也就能體會為何奇異公司總裁會宣告
　「如果無法成為市場上的第一或第二，我們就從市場撤退。」

　■ 筆記心得

　1970年代之後，市場變化更加複雜
　全球經濟擴張、環境不確定、產業邊界瓦解、…等因素，
　策略規劃理論也隨著環境變化，不斷推陳出新

　從麥可波特的「定位理論」
　到後續強調軟性「能力學派」的相互爭論

　從「藍海策略」、「平衡計分卡」，到「動態競爭策略」、「顛覆性創新」等等

　各種強調融合、整合以及獨樹一格的觀點也陸續出現。
　都讓企業界眼花瞭亂，應接不暇
　理論愈多，愈想學學得愈多，愈不知如何運用

　此處先不論這些「理論模型」的對錯好壞
　但是建議使用前，務必要認清其理論背景及想要解決問題

　例如：「安索夫矩陣」最初是用來分析成長方向的工具
　他對於策略緊縮與競爭對抗部份著墨很少

　例如：「BCG模型」是用來對事業部門分類
　作為策略方向選擇與資源配置的工具，

　理論模型中沒有差異化、集中化思維內容
　不要一股衝勁，拿到「理論手法」就想拿來套出答案與結果
　感冒時吃錯藥，不如到公園跑跑步、流流汗，好得更快