動態競爭下的戰略思維模式

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動態競爭下的戰略思維模式

前情提要：動態競爭誕生與思維

過去我們做決策很簡單

呼口號、作個三五年計畫

每年業績預計成長 20%

但…這真的有辦法生存下去嗎？

環境看似越惡劣、競爭看似越激烈

您一定不能再停留在過去30年前了

就是現在，進入「動態競爭」的戰略之中

抓住機會，因為這不是未來趨勢！

早已是既定的事實了！您還不把握嗎！？

首先，提到動態戰略，不免要說

這是以重視動態競爭為前提的互動模式

也就是說今天您的對手

決不會傻呼呼地站在原地讓你打

您必須思考兩件事：

1. 如果您只有一顆子彈，您準備打誰？(應該選擇誰作為競爭對手？)
2. 競爭對手有什麼樣的子彈，以及他的子彈會不會打您？(競爭對手會做出什麼樣預期的反應？)

這會讓您必須接續思考到以下三件事：

1. 您是要採進攻策略還是反擊策略？(先動有什麼優劣勢？跟進又會有哪些優劣點？)

2. 您的競爭行為會給競爭對手和您本身造成什麼影響？(是獲得短期優勢，還是長期優勢？)
而競爭對手的反應又會給您產生什麼影響？(出現短期劣勢，或是長期劣勢？)

3. 您的競爭行為會給整個產業市場和結構造成什麼樣的影響
而改變後的市場和競爭結構又會對您的未來走向產生什麼樣的影響？

舉個實例來說

1996年，吉列刮鬍刀的主要競爭對手為舒適牌

而吉列佔上風，因此決定併購金頂電池

殊不知卻因此引來了新的競爭者！

金頂原先的競爭者，勁量電池如何回應呢？

他們決定併購舒適牌刮鬍刀

因此吉列的戰場，從原本的單線競爭

延伸至多點競爭，相信這是他們始料未及的

過往制訂戰略的方式相當簡單

通常都是用自己的優勢打擊對手的弱點

這方法看似十分正確

但請別忘記我們已經進入動態競爭的變化中！

只有在競爭對手「沒有學習能力」或「競爭互動只有一次」

這方法才可能是正確的！

再舉個例子來說明

長虹在1996年發揮自己的規模成本優勢

率先降低彩色電視價格，贏得了此役的第一回合

隨後其他彩電廠開始擴大生產規模

不僅彌補了不足，也發現自己不能跟長虹拚成本優勢

於是在品質與行銷方面創造新優勢

改變同行業的競爭內容與規則…等等情形下

結果就是在2000年，長虹宣布經營發生虧損

因此動態競爭下最重要的是

如何創造出新的競爭優勢？

因為動態競爭條件下，所有的競爭優勢都是暫時性的！

過去的各種論述，皆是在靜態分析您的對手與環境

基本上是立足於有「可長期保持的競爭優勢」

而且都是以「保持」與「發揮」競爭優勢為出發點

過去的環境是人們

注重環境、市場和產業結構對企業的

行為和效益上的影響及企業的資源條件

現今的人們則越來越關注企業的

能力、核心競爭力以及企業戰略的作用

因此我們究竟要如何進入動態競爭的戰略思維？

可以在作策略思考時注意以下幾點：

1.  我的對手是誰？我是否要發動攻擊？

2.  競爭對手的反擊策略會是什麼？

3.  任何一個搶先戰略都有可能被競爭對手的反擊行動所擊敗！

4.  任何競爭優勢都是暫時的，不會是能夠長期保持的！

5.  戰略的有效性不僅取決於時間上領先，更重要的是及時地建立新優勢！

6.  靜態環境下，戰略的主要目的是建立、保持和發揮競爭優勢
    主要對成本與品質、時間和專利技術、建立進入障礙、規模優勢等四個領域
    但在動態競爭條件下，上述四個領域所建立起來的優勢皆是可打破的！